Det bygger vi på

Den gængse opfattelse i den vestlige verden er, at stress er farligt. Men hvis stress virkelig var så katastrofal en tilstand, ville hverken dyr eller mennesker have overlevet historisk set. Stress er derimod naturligt og en nødvendighed for overlevelse. Hvis ikke vi havde stressen, så var der ingen aktivitet – intet liv. I en fjern fortid var stress afgørende for overlevelse. I denne artikel om stresshåndtering fortæller vi om, hvordan man kan vende stress til noget konstruktivt.

Vi vil gerne udfordre den gængse og negative opfattelse af stress ved at sige, at stress er helt afhængig af den enkeltes opfattelse, og at stress også er positivt. Forestillingen om, at noget er farligt, blot fordi det er ubehageligt, er forkert!

Alarmtilstanden “stress” er en almindelig og sund reaktion på uventede hændelser eller store krav. Stress skærper alle vore sanser til det yderste, og optimerer dermed vores handlekraft på den korte bane. Det er alene, hvis du ikke er i stand til at løse den opgave, du står overfor, eller hvis tilstanden bliver permanent, at stressen bliver negativ og kan skade dit helbred. Så skal der stresshåndtering til.

I vores kultur, er vi blevet virkelig gode til at optimere vores præstationer, ud fra devisen om at effektivisere. Fokus har været centreret om det at præstere mest muligt på kortest mulig tid. I sportens verden ved enhver seriøs atlet, at perioder med restitution har afgørende betydning for virkelig at kunne top præstere når det gælder. Uden restitution, vil præstationernes topniveau aftage over tid! Hvornår skaber vi bevidst prioritering og planlægning af dette centrale element, midt i et hektisk arbejdsliv med konstante krav til vores præstationer?

“Lær at tage en pause, ellers kan intet af værdi indhente dig” – Doug King

Har man gennem livet haft gode erfaringer med givne situationer og haft en oplevelse af at kunne klare forskellige udfordringer, vil reaktionen typisk være en positiv forventning til også at kunne klare lignende udfordring i fremtiden. Det kaldes også positiv responsforventning. Den positive forventning fører straks til en dæmpning af kroppens alarmberedskab.

Har man omvendt set dårlige erfaringer – så har man en negativ forventning, i forhold til at møde udfordringen. Ud af denne negative forventning kommer ofte en følelse af enten håbløshed eller hjælpeløshed – i begge tilfælde forstærkes aktiveringen af kroppens alarmberedskab, og hvis situationen varer ved kan stressen udvikle sig til problemer med helbredet, hvilket kan være så alvorligt at det kræver behandling.

”Det er som regel aldrig problemet, der er problemet, men det er måden,
man tænker om problemet, der er problemet” – Michael White

Hvis man er endt i den permanente og ødelæggende stress tilstand, så beror forebyggelse først og fremmest på at man er villig til at acceptere, at der skal ske nogle ændringer i måden man fokuserer på, måden man tilrettelægger sin tid på, og de handlemønstre som er blevet indgroet vaner. Hvis du er stresset, hvad læser du så bøger om og gør dig klogere på? Bliver du klogere på det du vil skabe mere af, eller det du vil væk fra?

Som samfund og individ i den vestlige verden, ved vi RIGTIG meget om stress og hvilke faktorer der kan udløse stressen. Vi kender alle dens karakteristika og det er nemt at få øje på den.

Stress er en kognitiv begivenhed – en tankemæssig konstruktion.

Nu ved vi en masse om det vi vil væk fra og vi kan finde det til hver en tid. Nu gælder det imidlertid om at finde det vi gerne vil skabe, eksempelvis arbejdsglæde. Vi skal være klar over, at når vi fokuserer på ét, så udelukker vi samtidig fokus på noget andet! Så hvis du vil skabe arbejdsglæde, så må du nødvendigvis kende din egen “opskrift”. Bevidsthed er nødvendig for at skabe en ønskelig bevægelse.

Det er dog ikke nok, “bare” at være positivt tænkende, selvom det kunne være rart. Positiv tænkning i sig selv gør det ikke. Konstruktive og positive tanker skal opfylde visse kriterier, for at være brugbare. Vi kan jo ikke bare lukke øjnene ude i urtehaven og så traske rundt og messe: “Der er ingen ukrudt, der er ingen ukrudt…”

Det er nødvendigt, at det vi ønsker at forstærke, er noget som eksisterer i forvejen. Der skal være en vis grad af realisme i tankerne og de skal være beviselige, således at trygheden og sikkerheden for det man tror på, også kan bekræftes af fakta.

“Intet problem kan løses med den samme tankegang, som skabte det” – Albert Einstein

Se vores foredrag “Stress eller tilfreds?” her >>

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag

Kommunikation kan til tider skabe store konflikter på arbejdspladsen i teams eller mellem ledelse og medarbejdere. Grunden til dette er som oftest, at kommunikationens subjektivitet ikke bliver taget særlig højtideligt. Når vi formidler, hvad vi selv anser for værende fakta, så kan det vi siger sagtens opfattes helt anderledes af den person der lytter. Dermed kan intentionen bag udsagnet blive misforstået.

Verden omkring os er så kompleks, at vi er nødt til at forenkle den, for at få den til at give mening. Det vil så samtidig sige, at vi skaber forskellige verdensopfattelser, alt afhængig af, hvem vi selv er. Dette er der ikke noget galt i, hvis vi blot er opmærksomme på at vores egen sandhed dermed ikke er universel, men blot et udtryk for vores egen tolkning af verden.

Fakta har ikke nogen værdi, før fakta er blevet tolket og eftersom vi har hver vores måde at tolke på så bliver vores oplevelser også vidt forskellige. Dermed oplever vi kun i ringe omfang hele virkeligheden og sandsynligvis noget ganske andet, end det, som en anden oplever i samme situation.

“Verden er som den er. Virkeligheden er som du opfatter den.”

Når vi kommunikerer, er det derfor bydende nødvendigt, at sikre sig forståelse af det en anden forsøger at formidle. Det gælder naturligvis begge veje. Vi skal sikre os, at det vi kommunikerer ud, møder forståelse til vores egen tilfredsstillelse. Og omvendt skal vi sikre os, at vi har forstået det en anden forsøger at formidle til os, til dennes tilfredsstillelse.

Hvornår sad du sidst i en samtale, hvor dit eneste formål var at forstå, hvad den anden part forstod???

Der foregår altid en masse tolkninger oppe i vores eget hoved, for at få de budskaber vi hører til at give mening. Derfor er det også udfordrende at søge den stærkeste form for kommunikation overhovedet: At søge at forstå, før du selv søger at blive forstået. Har vi som mennesker først en oplevelse af at være blevet forstået, så vil vi gå rigtig langt, for at forstå, den anden part efterfølgende.

“Du siger ikke det, du selv mener at sige, men det, som andre hører.” – Emmerson

Ordet kommunikation stammer fra det latinske Communicare – ”At gøre fælles”. For “at gøre fælles” er det meget vigtigt, at vi kan kommunikere i et tydeligt fælles sprog, hvor der tages højde for kommunikationens subjektivitet og relationernes betydning. Kommunikationen fordrer et individuelt og gensidigt ansvar for denne relation og den verbale, såvel som den nonverbale kommunikation.

Det handler ikke blot om selve kommunikationen som metode, men mindst lige så meget om relationer og sammenhænge. Du kan ikke – ikke kommunikere ! Og meget ofte er det relationen der er afgørende for en god kommunikation frem for det sagte. Hvordan er jeres indbyrdes relation? I hvilken sammenhæng finder kommunikationen sted?

Stiller du fremadrettede og positive spørgsmål, eller bagudrettede og negative spørgsmål? Vær bevidst om, at de ord vi siger, skaber virkeligheden og påvirker omgivelserne.

”Du kommunikerer mest tydeligt der, hvor du efterlader mindst muligt til fortolkning.”

God kommunikation handler ikke om, at vi i udgangspunktet skal være enige. Det handler om vilje, tydelighed og bæredygtige relationer. Vi skal sige, hvad vi mener, på en måde, så det kan forbinde os med den anden part, og vi derved sammen kan skabe en fælles forståelse. Enighed kan mange gange efterlade os i ”stilstand”, da vi i enighed ikke søger ny viden omkring det, vi er overbeviste om. Uenighed er ikke et onde, nærmere et dynamisk potentiale for udvikling og bevægelse frem mod et bedre tredje alternativ. Hvis vi vil ! Vi kan sagtens i udgangspunktet være to rivende uenige parter, og alligevel begge stå styrkede tilbage efter kommunikationen. Det kræver at vi forpligter os på at være tydelige, at søge forståelse og at gribe den anden part i at gøre tingene rigtigt!

At inddrage et anerkendende livssyn i kommunikation flytter perspektivet dramatisk. Vi tolker alle på oplevelser og hvis disse tolkninger i udgangspunktet er positive i stedet for negative, så vil vi skabe en platform for kommunikationen, hvor eksempelvis kritik vil blive anskuet meget anderledes end hvad normen er.

At vi har brug for anerkendelse er ikke noget nyt, men hvordan vi udøver anerkendende kommunikation er forskelligt, alt efter hvad vi før har erfaret i livet.

Vores vaner er opbygget vidt forskelligt, dog kan man med rette sige, at der er mere hensigtsmæssige måder, at gøre og sige ting på overfor hinanden, end andre. Hertil kommer, at det til alle tider er vigtigt, at reflektere over hvordan man virker på andre og omvendt.

”Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej.”  – K.E. Løgstrup, Den etiske fordring

“Det er relationen, mere end det sagte, som er forskellen mellem god og dårlig kommunikation.”

Anerkendende kommunikation handler om den måde, man udøver magt overfor andre på. En solid grundlæggende holdning, baseret på ligeværd og respekt, spiller her en afgørende rolle, da den magtposition man har, bør fremme andres selvstændighed og tro på sig selv, ikke bidrage til nedvurdering og lav selvfølelse. Dette kan kun lade sig gøre, hvis man er i stand til at se den anden som adskilt med rettigheder over egne oplevelser. Kun gennem disse anerkendende afhængige relationer, bliver mennesker mere autonome. Man misbruger ikke den magt, man er i overskud af, men er i stand til at være støttende og rådgivende, frem for ledende.

• Du kan ikke “ikke – kommunikere”.
• Vi kommunikerer meget mere med kropssprog end med ord.
• Vi kommunikerer ikke med ord, men med følelser.
• Du siger ikke det du selv mener at sige, men det som andre hører.
• Det er relationen, mere end det sagte, som er forskellen mellem god og dårlig kommunikation.
• Vi skal sige, hvad vi vil have, frem for hvad vi ikke vil have.
• Dine handlinger kan enten understrege eller overstrege det du siger.
• Alle valg er i udgangspunktet grundlagt af følelser.
• De ord vi siger, skaber virkeligheden og fastlåser situationen.

Komplekse responssive processer i interaktion

Ovenstående er en definition på kommunikation, og hvis ordet i sig selv er så svært at forstå, så er det da ikke så mærkeligt, at det er så udfordrende at udføre optimalt i praksis….:o)

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag

Vi forstærker drømmen og dyrker det, som i forvejen virker. Både hos os selv og hos andre – Al bevægelse starter indefra og ud.

Ethvert samarbejde er en tillidssag. Vi ønsker at påtage os ansvaret for, at det vi siger rent faktisk også er det vi gør. Samtidig forpligter vi os på at kommunikere tydeligt, hvilket kræver at vi efterlader mindst muligt til tolkning hos modtageren af vores budskab.

Det er relationen, mere end det sagte, som er den afgørende forskel mellem god og dårlig kommunikation. Det ligger os meget på sinde at ethvert samarbejde med Addfocus giver kunden et faktisk udbytte og samtidig bestyrker organisationens indbyrdes relationer. Dette kræver først og fremmest at vi selv formår at skabe stærke relationer og dermed god kommunikation, så vi kan finde frem til organisationens behov.

Vi søger til stadighed at udvikle os, for at sikre at vores formidling bevæger sig mod et stadigt højere niveau.

• Der findes ikke fiasko, kun feedback.
• Hvis du ønsker at forstå, så tag handling.
• Vi har alle de ressourcer, vi behøver.
• Al adfærd tjener et formål – led efter intentionen bag handlingen.
• Mellem input og output er der altid et valg.
• Enhver problemstilling kan anskues fra minimum to sider.
• Du skaber din egen virkelighed: verden er som den er – virkeligheden er som du oplever den.
• Personen/virksomheden i fokus har svarene.
• Ethvert mål, er en platform til at udleve værdier på.
• Hvis du ønsker at forbedre dine resultater, må du først forbedre dine forventninger.
• Søg at forstå, før du selv søger at blive forstået.
• De ord vi siger, skaber virkeligheden og fastlåser situationen.
• Mod er frygt der holder sig 1 minut længere.

Som en god leder skal du kunne oversætte strategier til konkret handling, fordele ansvar og skabe tydelighed og tillid. Dette skal du kunne gøre på en måde, så kerneopgaven bliver løftet og dine medarbejdere efterlades med en oplevelse af sammenhængskraft og meningsfuldhed.

Din ledelse skal naturligvis tage direkte afsæt i løsningen af organisationens kerneopgave. Det er hele udgangspunktet for din ledelse. Ledelse relaterer sig mod det konkrete, frem for det generelle. Det handler om ansvarlighed overfor kunde, bruger, patient eller borger og så handler det om produkt/ydelse. I sidste ende er det væsentligste, hvilken oplevelse modtageren af organisationens ydelse står tilbage med.

For at kunne løfte kerneopgaven optimalt kræves et solidt fundament i organisationen:

• Medarbejdere og ledelse skal have stærke relationer og et tillidsfuldt samarbejde.
• Processer skal foregå ordentligt og retfærdigt.
• Medarbejderne skal udvikles fagligt, så de har de nødvendige kompetencer, for at yde deres unikke bidrag til at løfte den fælles kerneopgaven.

Hvis dette er på plads og medarbejderne samtidig oplever en tydelig retning, at arbejdet giver mening og at der skabes resultater, så er du godt på vej mod en robust organisation med robuste medarbejdere.

Ofte siges det, at du som ledere skal undgå alt for nære relationer til andre medlemmer af din organisation. Det mener vi er noget sludder! Hvis relationerne til dine medarbejdere er svage, så demonterer du dig selv fra organisationen, frem for at forbinde dig til den. Ergo er du ikke et medlem og dermed ikke reel leder, du har blot et prædikat og er i den grad distanceret og modtager intet ”følgeskab”. Som ledere skal du netop skabe og styrke stærke relationer til dine medarbejdere, så du kan finde alle de skjulte ressourcer frem, der kan gavne organisationen.

Ledelse handler om relationer og resultater.

Du skal kunne lede dig selv, for at kunne lede andre. Dine medarbejdere skal “tro på dig”, for at ville give dig deres tillid og dermed deres følgeskab. Tillid er noget du gør dig fortjent til, det er ikke noget du kan kræve. Vi mennesker vil se ting udført i praksis, før vi tror på det, og i særdeleshed, før vi vil handle på det. Så “walk the talk”!!

Hvis du “moser” dig igennem i dit lederskab, så mister du følgeskab. Du kan købe medarbejdernes tid, men ikke deres hjerter. Derfor hedder det ikke frihed under ansvar, for det giver sig selv og fordrer kontrol. Og kontrollen flytter vores fokus fra friheden til at tage et personligt ansvar, til at se et sæt af målepunkter. I stedet skal du skabe en kultur der fremmer den enkeltes værdighed og mulighed for selv at tage et ansvar. Vi kalder det frihed til ansvar.

Du har brug for at dine medarbejdere tager et ansvar i dagligdagen, for at skabe stærke resultater i organisationen. For at ansvar kan tages, skal det dog først afgives. Og det skal afgives rigtigt, ikke proforma. Det er ikke kun arbejdet du skal give videre, du skal også afgive magt og ære, med støtte og anerkendelse som følgesvende. Overgiv dig som leder til at lade tingene udvikle sig i praksis, mens det sker, selvom om det kan opleves som tab af kontrol. Du kan og skal alligevel ikke styre alt. Det du afgiver vil komme tifold tilbage i form af følgeskab og engagerede medarbejdere.

Teknikker, modeller, værktøj, metoder og procedurer er et ønske om at udøve kontrol over kompleksiteten eller en illusion om kontrol. Det er en idealistisk forsimpling at tro at der er en særlig ”rigtig måde” at lede på. Ledelse handler først og fremmest om holdninger, ikke om styringsmekanismer. Ledelse er noget du ER og dermed handler ud fra, frem for noget du blot taler om i generelle termer. Det er godt at have nogle bagvedliggende teoretiske rygstød, men det er ikke brugbart, hvis du ikke som person er leder.

Din evne til at skabe begrundede og stærke visioner der kan handles på og som giver mening for alle i organisationen er langt mere værdifuld, end din indsigt i ledelsesteorier. Værktøjer, redskaber, teorier og drejebøger kan tage lederskabet fra dig. Du skal selv som leder, finde ud af hvordan DIT lederskab skal udfolde sig i praksis. Du skal arbejde med din dømmekraft og dine følelser. Det er ikke kompliceret og der kræves ingen skemaer for at kunne udføre god ledelse. Ledelse er mere indstilling, end det er en stilling. Ledelse er et valg!!

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag

God ledelse gør forskellen på lav og høj social kapital

Høj social kapital starter med en troværdig ledelse, retfærdige processer og træning i samarbejde. Det handler om at lede sådan, at produktivitet, kvalitet og trivsel ikke er konkurrerende hensyn, men hinandens forudsætninger.

Mindre sygefravær

Når den sociale kapital er høj, så er medarbejderne mindre stressede og syge. Virksomheder med høj social kapital har et bedre arbejdsmiljø, bedre konkurrenceevne og højere kvalitet, fordi der er frigjort potentiale til at løse kerneopgaven bedst muligt, frem for at fokusere på fejl, mangler og problemstillinger.

• Social kapital kan ses på bundlinjen.
• Social kapital styrker kerneopgaven.
• Social kapital skaber større effektivitet.
• Social kapital øger videndeling og innovation.
• Social kapital skaber glade medarbejdere.

Vil I have fokus på jeres sociale kapital, kan I starte med ”Verdens korteste spørgeskema”. Det er blot 4 spørgsmål til medarbejderne om, hvordan de oplever tillid og retfærdighed. Dette er en god “temperaturmåling”, som giver et godt billede af, hvor i organisationen der især er brug for at sætte ind.

1. Oplever du, at ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde?

2. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen?

3. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?

4. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde?

I sin enkleste form kan arbejdspladsens sociale kapital beregnes som et gennemsnit af medarbejdernes svar på disse fire spørgsmål (dvs. en skala fra 0—4, i meget ringe grad, i ringe grad, delvist, i høj grad, i meget høj grad) giver det mulighed for at score fra 0—16 point. Gennemsnittet for danske arbejdspladser er 10,2 point. Under 8 point betegnes som ”meget lav social kapital”. Over 12 point som ”meget høj socialkapital”. Download spørgeskemaet her >>

Virksomhedens sociale kapital er centreret om nedenstående temaer:

“De 3 diamanter”

Tillid, retfærdighed og samarbejde er “de 3 diamanter” som er grundpillerne til en høj social kapital.

Tillid

Tillid handler om, hvorvidt man kan regne med hinanden. På en arbejdsplads indebærer det især, at medarbejderne har tillid til det kolleger og ledere siger, og at ledelsen har tillid til, at de ansatte af sig selv udfører et godt stykke arbejde. Det handler altså både om den gensidige tillid mellem medarbejdere og ledere og om medarbejdernes indbyrdes tillid. Tilliden opbygges ved at være troværdig og ved at vise andre tillid.

Retfærdighed

I organisationer er der per definition altid en vis magtdistance mellem ledelse og medarbejdere. Hertil kommer ofte statusforskelle og potentielt konfliktende interesser fx mellem forskellige faggrupper.
Samarbejde mellem parter, hvor der er forskelle i magt, status og interesser, kræver, at man gensidigt betragter hinandens interesser som legitime. Vejen til denne legitimitet er i høj grad retfærdighed. Forskningen viser, at de ansatte lægger uhyre stor vægt på retfærdighed, altså at de bliver fair behandlet på arbejdspladsen. Det handler langtfra kun om, at arbejdsopgaver, løn, forfremmelser og anerkendelse bliver retfærdigt fordelt. Retfærdige processer – at tingene går ordentligt for sig – er mindst lige så afgørende.

Samarbejde

I et virksomhedsperspektiv er hovedformålet med den sociale kapital ikke, at medarbejdere og ledere ”har det godt med hinanden”, men at de er i stand til at arbejde effektivt sammen om den kerneopgave, organisationen er sat i verden for at løse.

Denne evne til at samarbejde om kerneopgaven kalder den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittell for relationel koordinering. Hun opdeler begrebet i to hovedkomponenter: koordinering og kommunikation. Kendetegnende for den gode koordinering er fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Koordineringen understøttes af en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

Gennem mange års forskning på Arbejdsmiljøinstituttet har man identificeret seks faktorer, der er helt centrale for det psykiske arbejdsmiljø. Disse seks faktorer kaldes populært for ”De 6 guldkorn”:

• Indflydelse
• Mening i arbejdet
• Forudsigelighed
• Social Støtte
• Belønning
• Krav

Indflydelse

Den enkelte har indflydelse på sit eget arbejde og på de betingelser, det foregår under. Det kan være arbejdstiden, hvem man arbejder sammen med, valg af redskaber eller procedurer, arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsstedets indretning osv.

Mening i arbejdet

Man kan se, hvordan det, man selv laver, har sammenhæng med det samlede produkt. Det er også sådan, at arbejdet har en mening ud over selve det at tjene penge. Her kommer værdier og mål også ind i billedet.

Forudsigelighed

Forudsigelighed handler om at få de relevante informationer på det rigtige tidspunkt. Det vigtige her er at undgå uvished og ængstelse. Det er altså ikke meningen, at man skal kunne forudsige detaljerne i dagligdagen. Forudsigelighed handler om de store linier.

Social støtte

Støtte kan være både praktisk og psykologisk. Det vigtige er, at den kommer på det rigtige tidspunkt, hvor man har behov for det. Støtten kan komme fra såvel kolleger som ledere.

Belønning

Det er vigtigt, at belønningen står mål med indsatsen. Ellers vil det opfattes som uretfærdigt. Belønningen kan være løn, anseelse og påskønnelse eller muligheder for udvikling og karriere i forbindelse med jobbet. Alle tre former for belønning har betydning for de ansatte.

Krav

Kravene i arbejdet er både kvantitative og kvalitative. De kvantitative krav skal være passende. Det betyder, at man hverken skal have for meget at lave eller for lidt. Også de kvalitative krav skal passe til personen. Arbejdet skal altså hverken være for svært eller for let. Måske ”lidt for svært” er det bedste. Endelig skal kravene være klare. Man skal altså vide, hvornår arbejdet er udført godt nok.

Social kapital har fokus på hele virksomheden og evnen til indbyrdes at samarbejde på kryds og tværs af arbejdspladsen. Og evnen til at samarbejde er afhængig af, hvor gode eller dårlige de indbyrdes relationer er. Der er tre forskellige former for sociale relationer:

• Bonding dækker over de samlende sociale relationer, der knytter menneskene indenfor en arbejdsgruppe eller en afdeling sammen. (sammenholdende)
• Bridging dækker over de brobyggende relationer, der eksisterer mellem arbejdsgrupperne og/eller afdelingerne. (brobyggende)
• Linking dækker over de forbindende relationer, der eksisterer mellem virksomhedens ledelse og medarbejdere. (forbindende)

Vandrette og lodrette relationer

Bonding og bridging beskriver arbejdspladsens vandrette relationer, mens linking beskriver de lodrette. Social kapital handler altså om hvor godt samarbejdet på arbejdspladsen fungerer; både i mellem kollegerne internt i afdelingen eller gruppen, mellem de forskellige afdelinger og grupper samt mellem ledelsen og medarbejderne.

Det er i høj grad relationen mellem forskellige niveauer i organisationen, der indfanges af kravet om retfærdighed. Det vil sige relationen mellem ledelse og medarbejdere eller mellem (top)- chefer og deres underordnede ledere.

• Branche Arbejdsmiljø Rådene (BAR)
  
• Videncenter for arbejdsmiljø
• Hvidbogen om social kapital
• Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø
  
• Væksthus for ledelse
• Relationsstrategi.dk
• Arbejdsmiljørådet
• Dansk Socialrådgiverforening
• Lederweb.dk
• Fagbevægelsens Interne Uddannelse (FIU)
  

Læs her om “viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital” – en artikel fra Væksthus for Ledelse

Boganbefaling: “Relationsstrategi” af Lars Sandstrøm

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag

Vores facilitering i processer fordrer personlig involvering af deltagerne. Denne involvering sikrer indsigt, ejerskab og forpligtelse på målene. Forpligtelsen skaber bevægelse fra tanke til handling.

Vi er overbevist om, at læring sker bedst ved ”at gøre” og ved at bringe flest mulige sanser i spil. Derfor arbejder vi med aktiv læring via øvelser, for at integrere læringen hos deltagerne. Øvelserne dækker både over konkrete metoder og over vores tilgang til læring og social dialog. Tanken er, at mennesker ikke blot lærer vha. deres intellekt, men også gennem følelser, kroppen og fantasien. Vi vil derfor inspirere gennem synet, hørelsen, følesansen, fantasien, fysisk bevægelse og ved at komme i kontakt med følelser. Øvelserne skal efterfølgende kobles direkte til deltagernes arbejdsmæssige forhold, for derved at bestyrke bevægelse og inspiration der kan forfølges igennem handling.

Vi står ikke tilbage for at provokere, da en provokation skaber bevægelse. Men vores ærinde er ikke provokationen i sig selv, snarere at gøde og pleje den kreative og legende side af mennesket. Bevægelsen skal sørge for at deltagerne får konkrete værktøjer som kan bruges i hverdagen. Værktøjer som kan bringe den enkelte til indsigter om egen indflydelse, til konkrete formuleringer af forhold eget liv hvor der ønskes udvikling og til motivation der bestyrker at tankerne bliver til aktive handlinger i dagligdagen.

De aktive øvelser åbner således til nye indsigter, og integrerer gode og solide arbejdsredskaber hos deltagerne. Redskaber som vil kunne benyttes straks efter kursets afslutning og i fremtiden.

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag

Grundtanken i coaching er, at alle mennesker har de ressourcer der er nødvendige, for at opnå deres mål. Det, som skal drive os til at handle er værdien bag målet. Addfocus arbejder med coaching som en implementeret teoretisk tilgang der understøtter kommunikationen, øvelserne og leder mod mål, ejerskab og forankring. Sammen med kunden udforsker vi nuet og designer fremtiden!

Alle mennesker har de ressourcer der er nødvendige for at opnå deres mål. Det, som skal drive os til at handle, er værdien bag målet.

Coaching er en proces, der gennemføres i et tillidsfuldt og konstruktivt miljø, med sigte på at lukke op for et andet menneskes eller et teams potentiale til at forbedre egen situation og maksimere præstationer. Coachen fremkommer ikke med løsningsforslag men sætter i stedet den coachede eller teamet i stand til selv, at finde muligheder og vælge mellem løsninger.

Coaching er at stille spørgsmål i stedet for at give svar. Dette udvikler kompetencen hos den coachede, får værdierne frem og hjælper personen eller teamet i fokus til at tage ejerskab, føle commitment og selv opdage, hvilke handlinger der skal til, for at målet kan nås. Gennem coaching mindskes kløften mellem den ønskede og den aktuelle performance.

Fremtiden opstår ud af det vi gør i nuet, og dermed bestemmer vi selv i høj grad, hvad vores fremtid skal indeholde. Dette gælder både for det individuelle menneske og i høj grad for virksomheden.

”Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den.”

Peter Drucker

Værdier er det, der er vigtigt for os – dét, som motiverer og styrer os i en bestemt retning. Det enkelte menneskes værdisæt er hovedmotivationen bag alle dets handlinger – ligesom virksomhedens værdisæt er baggrunden for dennes aktiviteter. For at virksomheden kan opnå sine mål er det derfor vigtigt, at medarbejderne kan identificere sig med virksomhedens værdier og dermed altid have dem for øje som værende målestokken for, hvorvidt processen frem mod målet er i tråd med virksomhedens værdier. Sammenfald mellem den enkelte persons og virksomhedens værdier er nøglen til tilfredse, motiverede og engagerede mennesker, som derigennem skaber en succesfuld virksomhed.

I Addfocus bruges grundtankerne i appreciative inquiry som en tilgang. Denne tilgang giver organisationen mulighed for at se på sig selv med nye, forstående, kærlige, nysgerrige og udfordrende øjne.

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag

Fokus i appreciative inquiry er lagt på en anerkendende tilgang, hvori spørgsmålene der stilles retter sig mod det i virksomheden der virker og opleves succesfuldt. Tilgangen er undersøgende i forhold til, hvad der tidligere fungerede godt og gav succes og hvordan dette kan udnyttes i et fremtidigt perspektiv.

Spørgsmålene vi stiller er afgørende for de svar vi finder. Appreciative Inquiry teorien er kendetegnet ved, at man undlader kun at fokusere på problemer og problemløsning, og i stedet fokuserer på, hvad der reelt fungerer for jer. Det er en undersøgelse af, hvornår i som team og virksomhed er allerbedst. Teorien er meget håndgribelig og gør det nemt at tale værdier, visioner og fremtid, som alle kan relatere sig til.

”De spørgsmål, vi stiller, åbner for én verden og lukker for en anden”

Peter Lang

Appreciative inquiry er en metode, som identificerer det bedste af ”det, der er” for at forfølge drømme og muligheder i ”det, der kunne være”; en fælles søgen efter de styrker, energier og livgivende kræfter, der findes i enhver organisation, og som indeholder potentialer til inspireret, positiv forandring.

I Addfocus bruges grundtankerne i appreciative inquiry som en tilgang. Denne tilgang giver organisationen mulighed for at se på sig selv med nye, forstående, kærlige, nysgerrige og udfordrende øjne.

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag

Her kan du læse lidt dybere om de principper og teorier, vi benytter os af

Vi arbejder ud fra forskellige metoder og teorier, dog uden at være fastlåste og stringente på den enkelte teori. Dette for at bevare alsidighed og bevægefrihed. Alle teorier har en ”ventil”, altså noget der ikke nødvendigvis holder i alle sammenhænge. Vi arbejder derfor med en fleksibel tilgang til teorierne for at skabe forståelsesrammer for praksis. Vi arbejder metodisk, ud fra de nedenfor skitserede teoretiske tilgange.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Systemisk tænkning har som grundantagelse, at intet kan forstås isoleret. Tanker, idéer og budskaber i et system (fx en afdeling) optræder altid i kredsløb, og disse kredsløb indgår som elementer i større systemer (fx hele virksomheden), der igen indgår i større kredsløb. Det enkelte menneske er et system i sig selv, og det indgår i andre systemer (familien, arbejdspladsen, idrætsklubben, Danmark).

En forskel, der gør en forskel, er et systemisk nøglebegreb. Dermed mener man, at hvis vi kan se den forskel, der f.eks. er mellem en ønsket tilstand og en oplevet tilstand, så vil dette gøre en forskel.

Imidlertid består vanskelighederne ofte i at se de forskelle og det giver os oplevelsen af, at der er et problem. Men i systemisk tænkning er dette problem ikke problemet. Problemet er måden, vi tænker på. Vi har en tilbøjelighed til at tænke i årsager. Vi kigger bagud for at finde den årsagssammenhæng, som giver problemet – lineær tænkning.

Systemisk tankegang inddrager den cirkulære tænkning og sørger for, at der bliver skabt rum til refleksion. F.eks. ved sammen med “problemindehaveren” at undersøge, hvordan irritationen (problemet) tager sig ud fra andre positioner og/eller andre perspektiver.

• Hvordan tror du, dine kolleger tænker om dette?
• Hvem skal gøre noget for, at der sker en ændring?
• Hvilken betydning har det for…?

Vil du læse mere om systemisk teori?

‘Væksthus for ledelse’ har en god artikel om systemisk tænkning. Klik her for at åbne den. 

Er du klar til lidt mere teori? Så klik på et link.

Den systemiske tilgang

Appreciative inquiry

Aktiv læring

Filosofi – Social kapital

Filosofi – Ledelse

Coaching

Filosofi – Kommunikation

Filosofi – Stresshåndtering

Forventningsafklaring

Se eksempler på vores foredrag